導入の背景　海外拠点を含む、紙ベースの人事資料のやりとりにコストが発生

1858年に初代伊藤忠兵衛が麻布の行商で創業したことに始まり、一世紀半にわたり成長を続けてきた伊藤忠商事。私たち伊藤忠グループが掲げる理念は、「個人と社会を大切にし、未来に向かって豊かさを担う責任を果たしていきます」というもの。 この理念を念頭に、企業としての経営計画を着実に達成し、また、それを担う人材力を強化していくための人事制度・評価制度を整備していますが（下記の「評価制度の全体像」参照）、従来の仕組みには総合商社ならではともいえる、以下のような問題点がありました。 ①年度の途中でも人事異動が多く、異動のたびに異動前の部署に評価シートを送ったり、異動後の部署に目標設定シートを送ったりするなど、一年を通じて紙のシートをやり取りすることに労力が割かれていました。 ②多くの社員が海外駐在員として働いており、また、駐在員の業務は本社の出身DIVISIONカンパニーとの関わりもあることから、評定者が駐在先と本社の両方に存在することがあり、評定ルートが複雑になる上（下記の「評定ルート例」参照）、国を越えて紙の評価シートをやり取りすることに、時間とコストを要していました。 ③グローバル人材戦略の一環として、全世界の人財情報をデータベース化していく方向にあり、本社の人事制度の運用を電子化していくことは、その足掛かりとしての意義もありました。

システムの特徴　緻密で柔軟性のある対応と商品力に裏付けられた信頼性の高さが決め手

海外社員と国内社員において、勤務先の決算期の違いによる評価期間のズレヘの対応や、海外事業会社への出向社員に対する海外地域代表による参考評価の実施等、伊藤忠商事が実現したい業務スタイルにはシステム的に難度の高い内容もありましたが、『人財CuBe』の高い力スタマイズ性により、全てのリクエストに柔軟に対応頂くことができました。 また、ビジネスネットさんでは、営業部門と開発部門の垣根を越え、当社の意向を最優先した体制をとって、問合せや要望にはいつも迅速にご対応頂けました。このため、私たちも安心して開発をお任せすることができました。

導入後の変化　業務効率のUPにより、より本質的な業務への注力を可能に

まずは従来使われていた紙の人事資料を排し電子化したことにより、劇的な業務効率向上を実現。たとえば従来は、特定の社員の評価シートを膨大な紙の束の中から探し出したり、所属組織ごとにシートを並べ替えたり郵送したりする手間や、データの入力や確認のために読み合わせたりといったさまざまな実務のために相当のエ数がかけられていましたが、システム化によってこれらの余計なコストの大部分を一掃することができました。もちろん、システム導入後も、評定ルートの設定等、一部の実務は必要となりますが、従来と比較すると、雑務を排した分、より本質的な業務のために時間を費やせるようになったといえます。

さらに、システム化によるメリットは単なるコスト削減にとどまりません。Webで社員の評価内容を閲覧したり、ダウンロードすることができるため、人事担当者や組織長が社員の評価内容等にアクセスしやすくなりました。 また、従来の紙の評価シートを回付する方法では、情報の流れが下位評定者から上位評定者まで一方通行でしたが、システムの導入により、上位評定者が記入した内容を下位評定者が参照できるようになり、情報共有が進みました。 そして、紙の評価シートを郵送する時間的なロスをなくし、タイムリーな情報共有ができるようになったこと、海外を含めた出先からも評価システムにアクセスできることは、海外出張・転勤が多い当社の社員にとって有効な変革であり、世界を舞台に事業展開を進める総合商社に相応しいグローバルな人材情報データベース化への足掛かりとなったといえるでしょう。

今後の展開　人材情報のデータベース化と評価システムの発展

今後、私たちが積極的に取り組もうとしているのが、ソフト導入の背景の一つとして挙げられていたグローバルに「人材情報のデータベース化」を進めることです。 2008年度からMBO(目標管理制度）をシステム化したことに続き、2009年度から人材アセスメント制度（社員の能力開発や、育成·異動計画の策定を目的とした制度）をシステム化しました。 今後の展望としては、システム化の範囲を、360度評価や職務分析等、機能面で拡張していくことに加え、海外現地社員やグループ社員の人材情報の把握・活用のためにも、評価システムを発展させていくことを検討すべきテーマとして捉えています。